Ils ont tout à gagner à travailler ensemble. Quelques années de pratique de la coopération entre start-up et grands groupes permettent désormais d'éviter les erreurs des débuts.
Côté grands groupes, on a affûté l'approche. D'opportunistes, les investissements dans les start-up sont devenus stratégiques. On s'emploie à fidéliser l'équipe dirigeante en s'attachant à respecter la personnalité des entrepreneurs – de la psychologie au cas par cas. Et on travaille les synergies en veillant à préserver l'agilité de la start-up.
Côté start-up, l'enjeu est de bénéficier du "poids" et du support du grand groupe pour changer d'échelle. C'est un peu comme franchir le Rubicon. Le temps est une variable clef : les start-up veulent aller vite. Quant aux entrepreneurs, certains tolèrent difficilement les contraintes, même raisonnables et… choisies.
Comme dans toute transaction, l'alignement des intérêts est déterminant. Dans la durée, c'est une autre histoire. Chemin faisant, start-up et grands groupes ont appris à s'apprivoiser mutuellement. Ils savent désormais que faire fonctionner la relation requiert des efforts de part et d'autre. Ceux qui s'engagent dans une coopération semblent prêts à les consentir.
Mais la greffe prend-elle vraiment ? Lors du partage d'expériences "post-acquisition" organisé par Bpifrance, aucun des intervenants, qu'il témoigne au nom de la start-up ou du grand groupe, n'a dit : "Nous". Chacun continue donc de raisonner pour "sa chapelle"… en considérant d'abord son intérêt propre.
Le projet commun, lui, reste à construire – ou pas ! Sans ce "nous", les deux partenaires peuvent parfaitement chacun tirer profit de leur association. Il y a en revanche fort peu de chances qu'en émerge un territoire fructueux inédit, susceptible de donner corps à une future licorne.
